Чикагский бизнесмен Том Гимбел провел почти два десятка лет в поисках оптимальных моделей корпоративной культуры, параллельно исследуя вопросы кадрового обеспечения и отбора персонала. В прошлом году Гимбел добавил к списку услуг своей бизнес-структуры Top Company Cultures еще одну: консалтинг в области культуры. Ниже мы приведем его ответы на важные вопросы, касающиеся построения успешной офисной культуры.
Какова главная ошибка учредителей, пытающихся улучшить культуру взаимоотношений с подчиненными?
Большинство менеджеров и руководителей бизнеса хорошо осведомлены об организационных тенденциях, которые направлены на развитие лояльной и комфортной рабочей среды: опенспейсы, возможность дистанционной работы, свободный график. Но зачастую они «перегибают» палку, стремясь обеспечить подчиненным максимум комфорта. Это приводит если не к хаосу, то к дезорганизации – точно. Например, сотрудники оказываются не заинтересованы в создании единого пространства, удаляясь из офиса и разрывая связи с коллегами. Или же создают в офисе дискомфорт другим, думая лишь о своих удобствах.
С чего начать построение офисной культуры?
В первую очередь, найдите точки соприкосновения с подчиненными, а не только с эйчарами и кадровыми консультантами. Поговорите с ними и выясните, чего ждут от вас подчиненные. Наряду с обучением и развитием инфраструктуры, управление средним звеном является самой деликатной вещью, которая, по сути, формирует культуру. В нашей компании есть штатный совет, который состоит из относительно молодых сотрудников. Я встречаюсь с ними 2 раза в квартал, чтобы поговорить о культурной среде компании. Не менее 25% времени, отведенного на совещания с руководством, мы обсуждаем корпоративную культуру.
Какие вопросы поднимаются, когда вы обсуждаете корпоративную культуру?
Проблема не в том, чтобы получить ответ на элементарный вопрос, нравится ли подчиненным место работы. Речь идет о другом: кто из членов коллектива готов прогрессировать, развиваться, каков эмоциональный микроклимат в каждой группе, какие настроения превалируют? У маркетингового отдела может быть совершенно другая субкультура, чем, например, в бухгалтерии, а сотрудники ИТ-отдела, работающие над определенным проектом, общаются между собой не так, как удаленные. Каждая субкультура нуждается в понимании и мониторинге.
Допустим, вы начертили план действий. Как быстро можно ожидать результатов?
Зависит от задач. Если ваш план включает повышение качества вертикальных иерархических связей, создание эффективной команды, улучшение подотчетности, обучение и развитие – вы можете ожидать позитивные изменения в субкультуре после 6 месяцев работы. Через год-два вы начнете замечать оптимизацию кадровой инфраструктуры и позитивное изменение показателей. Например, уменьшение количества увольняющихся по собственному желанию. Главное помнить, что быть «хорошим для всех» невозможно. Ваша задача – создать оптимальные условия для личного роста и развития, а не попустительствовать во всех мелочах.